谈及美术外包管理，我们需要解答三个问题：

1、为什么很多自由职业者，或小型外包工作室，经历几年时间，依然无法壮大？他们的常见错误有哪些？

2、个人时间管理：从技术价值到市场价值，从短期收益到长期收益，这些组合应该如何最优搭配？

3、团队的整体效率如何才可以大于所有单人的总和？团队做了哪些改进，或流程，让效率系数上升？

以上这些，都涉及到管理。答案是：只有有效的管理，才能跳出以上问题的困扰之中。

在讨论管理的时候，我们需要非常明确管理的目的。管理的终极目的是为了发挥组织的更大效率，管理不是指点江山，或是撒手不管。

我们回顾一下原始社会，靠打猎维生，然后有了部落，分工，男耕女织。再到有了铁器，等各种工具。然后进入奴隶社会（集权）、封建社会（精神统治）再到工业社会。毫无疑问的是，人与人是靠组织和团队，逐步壮大。

再后来，比如福特汽车采用流水线的方式生产汽车，使得生产效率大为提高。这在后来解释为，社会越发达，则分工越细化，这是整体的趋势。

那，分工细化也会导致很多问题，分工细化到什么程度是最佳的。比如我们分工细化到某个同事一直做头发，或一直做石头，他做的头发已经可以进入全国前10名的，但他依然会离职，因为过于细化会让工作变得枯燥。那不细化，如特效做一点、动作做一点、UI也做一点、然后角色做一些、场景做一些，最后所有东西都会，但没有一项精通，两种出路，要不成为主美，要不没有一技之长被市场淘汰。

所以从一个人打全场，到分工，是发展必然的途径。

一、当你只有一个人时

1.1一开始你的工作量是不饱和的，不需要时间管理；

1.2接着你的工作量饱和及超负荷，这时候需要统筹，或开始进行初步的时间管理；

二、你的工作量需要2-3个人来完成

2.1这时候就出现了分工，比如一个人做模型，一个人画贴图；交叉来进行；

三、当你的工作量需要4-5个人，这时候就进入了管理1.0

3.1管理1.0的核心思想是：管理即服务。这时候你会负责半个制作，另外半个制作的时间，切入到第二个制作、第三个制作、第四个制作之中，亲自修改或帮忙把做得不好的部分，一一解决。

你发现，人数在这个规模时，你加加班，辛苦点，还是可以搞定。

四、当工作量继续超越，需要更多人时，比如20个人。你发现已经无法服务所有人，这时候就需要进入管理2.0

4.1管理2.0的核心思想是：委托—跟进—推动；

你会把次世代的工作委托给小明，把手绘的工作委托给小红，把特效的工作委托给小王；

你不定时跟进小明和小红的进度，如果一切顺利，就跟进至结束，收工；小王因为是新手，在跟进过程中，发现小王遇到实际困难解决不了，你就切入，开始帮忙推动，或亲力亲为，或调动手头可以调动的人力、资源，解决掉小王的问题；

这个阶段是有重点，但也全盘参与。这个时期的管理切忌事情只做一半，比如委托出去了，没有跟进（撒手不管）；有跟进见到项目卡住，却不推动（没有解决方案），最后都达不成好的结果。

达不成好的结果，就会出现两种情况：1、推托责任；2、撒手不管最后不了了之。

五、当人员到60人、80人、100人、200人时，已经无法参与到每一个事情之中，就会开始划分，重要不紧急、紧急不重要、重要且紧急等；但这些都很难解决实际问题。你还是会亲力亲为一些事情，但更多已经不能靠人治，而是需要制度管理；这就进入管理3.0

5.1管理3.0的核心思想是：绩效/业绩—结果导向；

简单的解释，就是为什么中大型的公司都喜欢用KPI来考核，而不用项目困难度，或加班强度等，因为过程管理协调起来，会消耗掉非常多的管理成本。所以直接定目标，定结果，定分配规则，然后所有人往这个目标去走就可以。

而且这个时候，组织的层级越来越多，如果层层下达，而不是两点之间直线最短来高效处理事情，整体组织会显得非常臃肿和没有做事效率。

所以腾讯的RTX，外企常用的邮件、群发、抄送等IT流模式。

5.2这个部分的管理者，为了达到更好的结果，需要思考的不是勤奋、勤奋再勤奋，拼命、拼命再拼命，当然，勤奋和执行力是一切行动的基础。这时候的管理者需要边思考并边行动。比如：今年是做手绘能获得更快增长，还是根据手头已有的资源，决定全力扑进次世代订单之中。或增加特效组、动作组、UI组，切入整包业务。

六、再接着，实际上已经没有存在管理4.0的东西，更多是需要进行商业模式的思考

6.1管理4.0是升级商业模式，进入全新领域；比如：按传统外包模式，我们是应该不断扩大规模，不断开拓分公司，如成都分公司、北京分公司；或切换赛道，从外包模式，进入外包+原创美术IP模式，或外包+合作研发模式；

在自身的基础上，实现线性的增长；在跨赛道，实现几何级数的增长；

七、最重要的一点，管理者一定不能脱离业务前线

7.1管理本身不产生价值；是依附在生产者的协调、跟进、督促，来提升生产效率；（这个在会计准则可以体现，专门设置管理费用和财务费用）。

7.2管理和业务执行，大部分时候都是并行的。所以管理者，很多时候，本身也是最基层的一个并行执行者。比如马化腾会玩《节奏大师》提出UI修改意见或改进QQ邮箱字体大小，丁磊会使用网易云阅读并讨论交互方案，这些管理者都是恐慌的，因为一旦脱离业务，他们就很容易忘记他们服务的用户和市场是谁。一旦这样，市场敏锐度下降，他们就很容易失去竞争力，并被新进者取代。